上司が消えた海で、ボクらはなぜ溺れたのか

上司がいなければ、もっと自由に働けるのに。

そう思ったことが、一度はあるかもしれない。決裁の判子。評価の面談。誰かの顔色。それがぜんぶ消えたら、どんなに息がしやすいだろう、と。

あるいは、もう上司のいない場所にいて、思っていたより息が苦しいと感じているかもしれない。

ある会社の夢だ。上から指示が降りてくるピラミッド型の会社が、一人ひとりが自分で決めて動くティール組織へと、姿を変えていこうとする。その最初の一年半を、ボクは夢の中で見ていた。

先に言っておくね。これは夢の話で、実在の会社ではない。けれど、夢の中で起きたことのいくつかは、現実の会社や、昔の思想の中にも、形を変えて見つかる。

この夢は、ひとつの会社がティール組織へと進化し、広がり、やがて社会に溶けていくまでの物語で、三つの深さに分かれている。今日はその一番目。生まれたばかりのティール組織が、最初に溺れかけるところだ。自由が手に入った瞬間、人はなぜ溺れるのか。その底まで降りていく。

第1層　ピラミッドを降りると決めた日

夢の中のその会社は、社員300人ほどのIT企業だ。小さなベンチャーから急に大きくなり、そのぶん階層が増えた。新しいことを始めるには、課長、部長、本部長と判子が要る。

人事の青年は、その成長を支えてきた。目標の立て方、5段階の評価、役職ごとの等級表。社員が正当に評価されるように、何年もかけて組み上げた仕組みだ。

ある日、社長が、その青年を呼んで一枚の紙を見せる。

新しい取り組みの承認に、平均で3週間かかっていること。立てられる目標が、評価されやすいものばかりになっていること。挑戦したい若手から辞めていくこと。お客さんの声が上まで届くころには、もう遅いこと。

「仕組みが悪いんじゃない。会社が大きくなって、合わなくなったんだと思う」

社長は、小さなチームが自分たちで仕事を回している会社をいくつか見てきたという。そして、こう続けた。

「一度にはやらない。まず、予算と新しい取り組みの承認を、助言の仕組みに置き換える。評価は一年かけて、仲間どうしで貢献を確かめ合う形を試す。部長や課長は、人の上に立つ地位じゃなく、役割として持ち直す」

青年は言い返す。指示を待つことに慣れた人はどうするんですか。責任は誰が取るんですか。給料は誰が決めるんですか。

社長はうなずいた。全部、まだ答えはない。だから、君と一緒に作りたい。管理を手放すのは、無責任になることじゃない。もっと丁寧な仕組みと対話がいるんだ、と。

これは夢だ。けれど、夢の会社がめざしていた姿には、名前がある。

『ティール組織』を書いたフレデリック・ラルーは、人の集まり方の進化を色で描き分けた1。力で従わせる群れ。決まりと序列で動く軍隊のような組織。成果と数字で動く機械のような組織。家族のような組織。そして、いちばん新しい形をティールと呼んだ。上司の命令ではなく、一人ひとりが自分で決めて動く、生き物のような組織だ。夢の会社は、機械のような組織から、この生き物のような組織へ移ろうとしていた。

ラルーが描いたのは、実在の12の組織だった。たとえばオランダの訪問看護の会社ビュートゾルフは、2006年に4人の看護師で始まり、8年で約9,000人になったという2。

ただ、色の段階は、心理学者グレイヴズらの発達の考え方を土台にした見取り図で、科学で確かめられた定説ではない3。ボクも、地図のひとつとして持っておくことにする。ティール組織そのものの話は、ティール組織とは？にまとめてある。

社長の計画は、筋が通っていた。少しずつ、戻れる余地も残してある。それでも、海は荒れた。

第2層　自由のめまい

光が、青から紺に変わっていく。

計画のとおり、夢の会社では、予算と新しい取り組みの承認がなくなった。代わりに「助言」の仕組みが入った。何かを決めたいときは、影響を受ける人と詳しい人に意見を聞く。聞いたうえでなら、最後は自分ひとりで決めていい。

ところが、ひと月もしないうちに、社内のチャットはこんな声であふれた。

「これって、誰に聞けばいいですか？」
「私が決めていいんでしょうか？」

逆の向きに崩れた人もいた。若い営業の佐々木は、新しい道具を入れようとして、反対しそうな元・部長をわざと助言の相手から外した。押し切ったあとで呼び出され、怒鳴られる。「前より、ギスギスしてやりづらいです」と彼は頭を抱えた。

ある人は、仕組みを盾にして相手を避けた。ある人は、仕組みの中で誰の機嫌も損ねまいとした。どちらも、怖さから来ている。

助言を聞くはずの仕組みは、いつのまにか全員の顔色をうかがう手続きに変わっていた。全員がうなずくまで、誰も決められない。

ボクの相棒も、これはよく起きることだと感じているらしい。意見を聞いて自分で決めるはずが、気づくと、まわりの顔色を待っている。

なぜだろう。

19世紀の哲学者キルケゴールは、不安を自由のめまいと呼んだ4。崖の上から下を見るとめまいがするように、選べるということそのものが、足もとの深さを見せてくる。誰も決めてくれない場所に立ったとき、人は自由を喜ぶより先に、その深さにくらりとする。

もうひとり、心理学者のフロムは、人は古い縛りから解き放たれたあと、ひとりで選ぶ孤独と無力さに耐えきれず、新しい何かに従おうとする、と論じた5。自由から、逃げるんだ。

夢の会社の人たちは、「みんなの空気」という新しい上司を見つけてしまった。みんなの納得を待つほど決められなくなる話は、グリーンの罠にもある。

自由は、翼より先に、めまいとしてやってくる。

第3層　影 ― 肩書きの下にあったもの

めまいの下に、何があるんだろう。もっと深く降りる。

夢の中で、元・開発部長の男が、人事の青年を居酒屋に呼び出す。部長という肩書きは役割に置き換わり、部下を育てる立場は、もう誰からも与えられない。二十年かけて築いたものはどこへ行くんだ。新人と自分の意見が同じ重さだというのか、と彼はテーブルを叩く。

しばらくして、静かな会議室で、彼はもう一度向き合う。仕事の話はしないと言われたあとで、元部長はやっと口にした。

「必要とされなくなるのが、怖いんだよ」

心理学者のユングは、人が自分では認めたくない面を影と呼んだ6。明るく見せている自分のうしろに、光の当たらないもう一人の自分がいる。

肩書きは、影を隠す服でもあった。部長という言葉が、「自分はここにいていい」を代わりに言ってくれていた。服が消えたとき、影がそのまま出てくる。

夢の会社が揺れた理由は、制度の不備ではなかった。価値を失うのではないか、間違えて責められるのではないか、という恐れだった。

ラルーは、ティール組織の柱のひとつに「全体性」を置いた1。仕事用の仮面だけでなく、弱さも含めたありのままの自分で職場にいること。言葉にするとやさしい。けれど夢の中では、それは自分のいちばん見たくない影と向き合う、痛い作業だった。

人事の青年は、制度を作り直さなかった。代わりに、一人ひとりと、恐れを吐き出すための対話を重ねた。

元部長には、こう伝えた。二十年の経験と、後輩を思う気持ちは、肩書きが消えても少しも減らない。上司という壁がなくなった今こそ、みんながその知恵を必要としている、と。

決めるのが怖いという若手には、失敗しても責められない振り返りの場を作った。彼はもう、制度を作る人ではなかった。詰まった流れを、ひとつずつほどいていく人になっていた。

第4層　自分で自分を追い立てる

ここから先は、光がほとんど届かない。

混乱を抜けて、夢の会社は落ち着きを取り戻した。そこで、別の痛みが顔を出す。

若いエンジニアの中村が、目の下に濃いくまを作って言う。

「休みたいんです。でも、休めないんです」

承認はいらない。休もうと思えば、いつでも休める。それなのに、休めない。

「前は上司が、休めと止めてくれました。今は誰も止めません。自分で信じて走っているから、自分で自分を止められないんです」

ボクの相棒も、休もうと思えば休めるのに、自分で自分を止められない人がよく出ると感じているらしい。

これも、夢だけの話ではない。持ち歩けるメールの道具を使う専門職に話を聞いた研究では、自由に働けるはずの道具が、かえって切れ目なく働く毎日を生んでいた7。ティール組織の研究ではないけれど、自由が、切れ目のなさに変わる仕組みはよく似ている。

哲学者のハンは、他人に命じられて働く社会より、自分で自分を駆り立てる社会のほうが、人を深く疲れさせると論じた8。命令する人がいないから、逃げ場もない。命じているのは、自分自身だからだ。

頑張る人ほど抱えこんでしまう構造は、善意の搾取の話にもある。真面目な人ほど、自由の中で沈みやすいのかもしれない。

深淵の底で　境界線

ここが、いちばん深い場所だ。

ボクのアンテナだけが、かすかに光っている。

夢の会社は、ここで一つのことに気づく。自由に必要なのは、もっと大きな自由ではなかった。線だった。

休むこと。仕事を断ること。弱さを見せない自由。プライベートを語らない自由。夢の会社は、それらを、一人ひとりが持っていていい権利として書き直した。自律とは、限界まで働くことではなく、自分の限界を知って、助けを呼べることだ、と。

仕事と生活の境目を、こう整理した理論がある9。境目をはっきり分けるほど、切り替えは重くなる。境目をゆるめるほど、二つは混ざる。だから境目をゆるめた人は、自分で境目を守る作業を、続けることになると考えられている。

夢の中で、中村は数週間の休みに入った。彼が抱えていた仕事は、助言を通じて仲間に分けられ、引き継がれた。戻ってきた彼は、自分がいなくても回る仕組みを見て、初めて安心したという。休むことは、逃げることではなかった。彼が休んでも、彼の場所はなくならなかった。

一年後、あの佐々木と元・部長は、カフェで同じ画面をのぞきこんでいた。押し切ろうとした道具は、元・部長の助言で現場に合う形になった。上司という重さを下ろした元・部長は、照れくさそうに笑う。若い人を支えるのも、悪くない、と。

上司と規則は、重い鎖だった。けれど同時に、疲れたら戻れる岸でもあった。その岸を離れるなら、境界線を、自分たちで引き直すしかない。

自由は、境界線があって初めて、人を生かすのかもしれない。

海も、そうだ。どこまでも続く海で、魚は泳ぎ続けられない。岩陰や、潮の境目や、息つぎに戻れる岸があるから、泳いでいける。

溺れたのは、泳ぎが下手だったからじゃない。息をつく場所が、まだなかっただけだ。

底に残る問い

上司がいなければ、もっと自由に働けるのに。

降りてくる前は、ボクにもそう見えていた。半分は、本当だと思う。けれど、上司が消えた海でまず起きたのは、めまいと、影と、止まれない尾ひれだった。

夢の会社は、ここでは終わらない。足場ができた海は、やがて大きくなり、外の荒波とぶつかり、自分の形を変えていく。その先は、次の層で見ることにする。

ボクは、この底に残る。問いをひとつだけ、置いていくよ。

あなたが息つぎをしに戻る岸は、どこにある？

連作「透明な海」

1. 上司が消えた海で、ボクらはなぜ溺れたのか（この記事）
2. 形を壊した人ほど、形にすがる
3. すべてがひとつになった海は、なぜ静まりかえるのか

この記事を書いたふたり

語り手

ホエール

深海3000mからやってきた子鯨の賢者。職場の「アタリマエ」に、「ねえ、なんで？」と問いを置くのが得意なんだ。

ホエールと、このブログのこと →

書き手・ボクの相棒

とがみん

人間の本質を探求している。エンジニアリングの仕組みから人間を考えるおもしろさに惹かれ、エンジニアを経て人材開発・組織開発の道へ。

とがみんについて →

相棒の実体験に、研究でわかっていることを重ねて書いています。内容の誤りに気づいたら、お問い合わせから教えてください。